Konzepte für Unternehmen
Nachfolgeregelung
Generationswechsel und Nachfolgeregelung im Unternehmen
Mit unserer langjährigen Erfahrung unterstützen wir Sie bei der Umsetzung einer erfolgreichen Nachfolgeregelung
Heutzutage ist es unbedingt erforderlich, sich frühzeitig mit dem Thema Nachfolge auseinanderzusetzen. Ist man schon 60+ Jahre alt, betrachten viele Expert*innen eine zu diesem Zeitpunkt noch nicht geregelte Nachfolge als ernstes Problem. Unabhängig von der innerbetrieblichen Sinnhaftigkeit einer rechtzeitigen Nachfolgeregelung wird heutzutage allein von den Banken im Rating detailliert nach genau diesem Punkt gefragt. Je älter ein Unternehmer ist und sich noch nicht um die Zukunft seiner Firma Gedanken gemacht hat, desto schlechter ist das Rating der Banken und umso schwieriger wird es für die Kundin, neue Kredite und Darlehen zu erhalten.Aber das sind nicht die einzigen Punkte. Wir haben in den letzten 20 Jahren bereits viele Nachfolgeprozesse erfolgreich begleitet.
Der wichtigste Part bei einer Nachfolgeregelung ist, empathisch und umfangreich gerade den menschlichen Faktor und den emotionalen Bereich zu berücksichtigen. Denn dieser ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Übergabe.
Nachfolgeregelung in KMU – Kleine und mittelständische Unternehmen
In der Regel handelt es sich bei den meisten KMU um so genannte familiengeführte Unternehmen. Dieses gilt durchweg für alle Brachen. Entweder haben die heutigen Inhaber*innen ihre Firma aufgebaut und zu dem gemacht, was sie heute ist. Oder – gerade im Mittelstand – gibt es die Situation, dass die Inhaberfamilie bereits die zweite, dritte oder sogar vierte Unternehmergeneration stellt. Ein Thema ist jedoch für alle gleichermaßen relevant: die Nachfolge!
Im ersten Schritt muss die aktuelle Unternehmenssituation analysiert werden. Hierzu gehören nicht nur die Unternehmenszahlen, sondern auch der Status, in dem sich das Unternehmen in Bezug auf eine Nachfolgeregelung befindet.
Zu klären ist primär, welche Art der Nachfolge in Frage kommt:
- Externe Nachfolge (Investor, Mitbewerber, Gründer durch Übernahme)
- Familieninterne Nachfolge (Kinder, Enkel, sonstige Verwandte)
- Firmeninterne Nachfolge (Mitarbeiter*innen)
In allen, nachfolgend beschriebenen Fällen sind folgende Schritte immer erforderlich:
- Sie sollten einen angemessenen Kaufpreis/Unternehmenswert durch Hinzuziehung von externen Expert*innen und Erstellung einer Due Diligence ermitteln. Due Diligence bezeichnet eine sorgfältige Prüfung, die – im Regelfall durch den Käufer veranlasst – beim Kauf von Unternehmensbeteiligungen erfolgt. Due-Diligence-Prüfungen analysieren Stärken und Schwächen des Objekts sowie die entsprechenden Risiken und spielen daher eine wichtige Rolle bei der Wertfindung des Objektes
- Erörterung der steuerlichen Auswirkungen eines Kaufpreises/einer Schenkung (bei familieninterner Nachfolge) auf das Unternehmen
- Hinzuziehung des Steuerberaters und/oder eines externen Experten
Familieninterne Nachfolgeregelung
Insbesondere bei der familieninternen Nachfolgeplanung ist es unabdingbar, den gesamten Prozess professionell in Form einer Moderation begleiten zu lassen. Es ergeben sich erfahrungsgemäß immer auch Diskussionspunkte, an die Sie im Vorhinein niemals gedacht haben. Emotionen spielen oft eine sehr große, nicht zu unterschätzende Rolle. Auch das gut gemeinte Bemühen, gegenüber mehreren Kindern „gerecht“ zu sein, beinhaltet hochbrisante Gefahrenstellen, die es frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen oder umgehen gilt.
Unbedingt notwendig sind Einzelgespräche mit jedem Beteiligten, aber auch Gruppengespräche mit allen Beteiligten. Ziel muss es hier sein, sachlich und objektiv eine von allen Beteiligten/Betroffenen akzeptable Lösung und Fortführungsmöglichkeit für das Unternehmen zu finden. Weiterhin ist es dringend zu empfehlen, in dieser Phase der Vorbereitung externe, fachlich versierte Expert*innen (Steuerberater, Rechtsanwältinnen, Berater) hinzuzuziehen.
Oft werden die potenziellen Nachfolger aus dem Familienkreis gar nicht gefragt, ob sie das Unternehmen weiterführen wollen oder andere berufliche Pläne haben. Dieses sollten Sie in intensiven, aber auch sensiblen Gesprächen mit externer Unterstützung klären.
Nicht jeder Mensch ist zur Unternehmerin geboren oder fühlt sich dazu berufen. Sie sollten prüfen, ob die potenziellen Nachfolger*innen persönlich wie auch intellektuell geeignet sind, das Unternehmen weiterzuführen. Allein die fachliche Qualifikation reicht leider nicht aus.
Bei der Nachfolgeregelung handelt es sich um einen sehr komplexen Prozess. Daher sollten Sie diesen sehr gut überlegen und vorbereiten. Dazu gehören diverse Prozessschritte wie rechtliche, steuerliche und erbrechtliche Belange. Jeder für sich stellt eine Herausforderung dar und sollte für alle Beteiligten nachvollziehbar und möglichst optimal gestaltet werden. Sie sollten in dieser Phase der Vorbereitung unbedingt externe, fachlich versierte Expert*innen (Steuerberaterinnen, Rechtsanwälte, Berater) hinzuziehen.
Firmeninterne Nachfolgeregelung
Es müssen nicht immer die eigenen Kinder sein, die oftmals bereits eine andere berufliche Laufbahn eingeschlagen haben als die Eltern. Immer wieder gibt es im Unternehmen sehr engagierte und fähige Mitarbeiter*innen, die bereit sind, das Unternehmen im Zuge einer Nachfolgeregelung zu übernehmen und weiterzuführen. Hier sollten Sie eruieren, wer aus dem Kreis der Mitarbeiter*innen dafür in Frage kommt und vor allen Dingen auch die Voraussetzungen für eine Unternehmensleitung mitbringt – menschliche, fachliche sowie Führungsqualitäten.
Unbedingt notwendig sind Einzelgespräche mit jedem Beteiligten, aber auch Gruppengespräche mit allen involvierten Personen. Ziel muss es hier sein, sachlich und objektiv eine für alle Beteiligten/Betroffenen akzeptable Lösung und Fortführungsmöglichkeit für das Unternehmen zu finden.
Die fachliche Qualifikation der übernahmewilligen Mitarbeiter*innen muss überprüft werden. Die bisher im Unternehmen gesammelten Erfahrungen mit den Kolleg*innen sind an dieser Stelle sehr hilfreich.
Mindestens genauso wichtig ist jedoch auch die persönliche Eignung der übernahmewilligen Person. Sie sollten externe Expert*innen hinzuzuziehen, um die Führungsqualitäten potenzieller Nachfolger*innen auf den Prüfstand zu stellen.
Sind alle persönlichen und fachlichen Voraussetzungen erfüllt, müssen Sie auch die finanzielle Situation der Kandidat*innen prüften, um die Finanzierung des Kaufpreises sicherzustellen.
Externe Nachfolge
Bietet sich weder eine familieninterne noch eine firmeninterne Nachfolgeregelung an, bleibt in der Regel nur noch der Weg über eine Unternehmensveräußerung an Mitbewerberinnen, Investoren oder an Gründer. Für alle Wege sind die meisten Punkte zu beachten, die bereits in den beiden beschriebenen Fällen der familieninternen sowie firmeninternen Nachfolge erläutert worden sind.
Insbesondere eine externe Nachfolgeregelung durch Verkauf des Unternehmens sollte immer von externen und fachlich kompetenten Berater*innen begleitet werden. Der Vorteil ist, dass externe Begleiter rational und sachlich die Übergabeverhandlungen begleiten. Gerne unterstützen wir Sie während des gesamten Prozesses.
Im Vorfeld der Verhandlungen obliegt es uns, das Umfeld und den Status von Kaufinteressent*innen zu prüfen.
Es findet ein regelmäßiger Austausch zwischen Ihnen und uns statt. Der gesamte Prozess wird von der Vorbereitung über die Durchführung einer Due Diligence bis zur Vertragsunterschrift von uns begleitet.
Wie in den anderen Varianten der Nachfolgeregelung auch sollten Sie von vornherein Steuerberaterin und Rechtsanwalt in den Prozess mit einbinden.
Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge braucht vor allem eins: frühzeitige Klarheit – fachlich und menschlich. Wir analysieren gemeinsam Ihre Ausgangssituation, klären die passende Nachfolgeform (familienintern, firmenintern oder extern) und begleiten den Prozess professionell und empathisch bis zur Umsetzung.
Häufige Fragen (FAQ) zum Generationswechsel und Nachfolgeregelung
Die Vorbereitung eines Generationswechsels wird fast immer unterschätzt. Der optimale Zeitpunkt liegt 5 bis 7 Jahre vor dem geplanten Ausstieg des Inhabers. Eine erfolgreiche Übergabe erfordert Zeit, um das Unternehmen „nachfolgebereit“ zu machen (z. B. Prozesse zu dokumentieren, Abhängigkeiten vom Inhaber zu reduzieren), steuerliche Freibeträge optimal zu nutzen und den passenden Nachfolger einzuarbeiten oder am Markt zu suchen.
In der Praxis des Mittelstands und des Handwerks unterscheidet man drei Hauptwege:
- Familieninterne Nachfolge (Family Buy-Out): Die Übergabe an die nächste Generation (Kinder, Verwandte) durch Schenkung, Erbe oder Verkauf.
- Unternehmensinterne Nachfolge (MBO/MBI): Das Management oder Schlüsselmitarbeiter übernehmen den Betrieb (Management Buy-Out) oder ein externer Manager kauft sich ein (Management Buy-In).
- Externer Verkauf (M&A): Der Verkauf an strategische Investoren, Mitbewerber oder Finanzinvestoren.
Der Unternehmenswert ist nicht gleich der Verkaufspreis, sondern die Basis für die Verhandlungen. Im Mittelstand wird meist das Ertragswertverfahren oder das AIFM/IDW S1-Verfahren angewendet. Dabei steht nicht die Substanz (Gebäude, Maschinen) im Vordergrund, sondern die nachhaltig erzielbaren Erträge der Zukunft. Für kleinere Betriebe oder das Handwerk wird oft das vereinfachte Ertragswertverfahren genutzt, das sich am durchschnittlichen Betriebsergebnis (EBIT) der letzten drei Jahre orientiert.
Die steuerlichen Hürden bei einer Betriebsübergabe sind hoch (insb. Erbschaftssteuer, Schenkungssteuer und Einkommenssteuer). Bei einem Verkauf muss der Gewinn versteuert werden – hier gibt es jedoch für Unternehmer ab dem 55. Lebensjahr steuerliche Vergünstigungen (wie den Freibetrag nach § 16 Abs. 4 EStG oder den halben Steuersatz). Bei Schenkungen innerhalb der Familie greifen unter bestimmten Voraussetzungen (Verschonungsabschlag für Betriebsvermögen) weitreichende Befreiungen, wenn der Betrieb fortgeführt wird.
Ein Unternehmen ist erst dann nachfolgefähig, wenn es unabhängig von der Person des Inhabers erfolgreich am Markt agieren kann. Sitzt das gesamte Fachwissen, die Kundenbeziehungen und das Know-how ausschließlich im Kopf des aktuellen Chefs, ist der Betrieb faktisch unverkäuflich oder verliert bei der Übergabe massiv an Wert. Nachfolgefähigkeit bedeutet: standardisierte Prozesse, eine funktionierende zweite Führungsebene und ein digitalisiertes Wissensmanagement.
Ein strukturierter Nachfolgeprozess gliedert sich in fünf Phasen:
- Vorbereitung: Bestimmung der eigenen Ziele, Analyse der Nachfolgefähigkeit und Unternehmensbewertung.
- Konzept: Festlegung des Modells (Familie, Mitarbeiter, Verkauf) und steuerliche Optimierung.
- Suche & Ansprache: (Bei externem Verkauf) Erstellung eines anonymen Profils (Teaser) und diskrete Suche nach Interessenten.
- Verhandlung: Durchführung einer Prüfung (Due Diligence) durch den Käufer und Gestaltung des Kaufvertrags.
- Übergabe: Strukturierte Einarbeitung des Nachfolgers und schrittweiser Rückzug des Alt-Inhabers.
Die Unternehmensnachfolge ist für die meisten Unternehmer ein einmaliges und hochemotionales Projekt – es geht um das Lebenswerk. Ein externer Nachfolgeberater bringt die nötige Objektivität und Neutralität in oft emotionale Familiendiskussionen. Die KFU Unternehmensberatung verbindet die betriebswirtschaftliche und finanzielle Strukturierung mit dem nötigen Fingerspitzengefühl, koordiniert den Prozess mit Steuerberatern und Anwälten und sichert so den langfristigen Fortbestand des Unternehmens.
Ergänzend empfiehlt sich die Nutzung fundierter, praxisnaher Leitfäden. Als Mitautor war ich an der Erstellung von zwei zentralen Broschüren der Initiative Offensive Mittelstand beteiligt, die Ihnen wertvolle Orientierung im gesamten Prozess bieten:
Ein praktischer Leitfaden zur Planung und Strukturierung der Übergabe.
Wichtige Handlungsempfehlungen und Checklisten für den Nachfolger.